習近平總書記強調，組織路線對堅持黨的領導、加強黨的建設、做好黨的組織工作具有十分重要的意義。甘肅鐵投集團黨委始終以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深刻認識新時代新征程國有企業推進黨的建設和組織工作高質量發展的重要性緊迫性，緊緊圍繞集團公司“1146N”發展戰略，建強組織、配強班子、用好干部、盤活人才，為打造現代化鐵路投資建設集團筑牢根基，在服務國家戰略、聚力推進“七地一屏一通道”建設與“四強行動”實施中充分彰顯鐵投擔當。

建強嚴密組織體系，筑牢企業發展“戰斗堡壘”

健全四大體系，推動“提質增效”。優化黨建培訓體系，創新“互動式交流、情景式模擬、沉浸式體驗”三維教學法，破解培訓形式單調、實操薄弱問題，提升培訓實效。完善黨建管理體系，建立“3+3”清單明責制度，通過責任、任務、問題“三個清單”細化履職規范，以規則、細則、計劃“三個文件體系”夯實制度根基，破解責任模糊、執行乏力難題。構建質量提升體系，通過定期檢查、半年通報、約談提醒閉環管理，及時發現和解決黨建工作中的質效問題。強化考核評價體系，通過定量與定性相結合、日常與年終相結合的方式，全面評估黨建工作成效，強化結果運用，激發黨建工作活力。

創新載體賦能，激活“發展動能”。踐行“圍繞中心抓黨建，抓好黨建促發展”理念，深化集團公司“三融入、三促進”黨建品牌建設，推動黨組織政治功能與組織功能提升。聚焦年度目標任務，在對標一流、提質增效、風險防范等工作中彰顯黨組織戰斗堡壘作用。實施“書記領航·專班破題”“黨員創績提升”攻堅行動，將黨建工作深度融入項目建設、生產經營、籌融資及改革發展等重點領域，針對鐵路建設資本金缺口化解、專項債資金保障、兩金壓降等硬骨頭，黨員干部帶頭“揭榜掛帥”，實現“關鍵崗位有黨員領、關鍵技術有黨員守、關鍵時刻有黨員上”，推動本年度投資計劃超額完成、鐵路建設資本金缺口化解、第二批專項債成功發行、路衍公司“雙指標”突破等項目攻堅見效，黨建工作與中心工作實現深度融合、同向聚合。集團公司連續六年維持AAA主體信用評級，且自2023年起，連續三年實現“雙AAA”評級。

深化黨建共建，凝聚“發展合力”。堅持資源共享、優勢互補、互利共贏原則，構建多維共建格局。與項目單位結對共建，圍繞項目建設、技術攻堅、要素保障等關鍵環節，建立聯合攻關專班，提升在建鐵路項目推進質效。與屬地社區互聯共建，通過聯合開展主題黨日、志愿服務、民生幫扶等活動，落實資源下沉、服務前移，解決群眾急難愁盼問題，厚植企業發展民生根基。強化內部黨支部協同聯動，推動組織生活聯過、重點工作聯抓、隊伍建設聯促，打破內部管理壁壘，構建上下貫通、左右協同的一體化工作格局。

鍛造過硬干部隊伍，扛穩企業發展“使命擔當”

以思想革新錨定用人導向。創新構建“全覆蓋、立體化、嵌入式”的干部調研工作模式，對全級次子企業、總部部室開展干部專題調研，摸清干部隊伍現狀，剖析干部隊伍結構、成長通道建設以及選任機制等方面存在的主要問題，選拔27人納入優秀年輕干部庫。強化頂層設計，制定《集團公司管理人員選拔任用辦法》《集團公司子公司領導班子及其成員、集團總部中層管理人員年度考核辦法》等40余項制度，注重班子搭配科學性、干部選用實績先導性、干部調整流動暢通性和干部培養綜合多元性。按照“老中青有機搭配、工作經歷經驗互補、知識實踐結合、性格氣質相容、整體功能最優”原則，分階段推進三支人才隊伍培育，夯實集團公司改革發展生力軍。

以機制創新拓寬“能上”路徑。突出政治標準，堅持實干實績導向，精準選優配強干部。2019年以來，集團公司黨委管理干部中80后占比從15%提升至30%，高級職稱占比達45%，結構整體顯著優化。堅持黨管干部原則和發揮市場機制作用相結合，加大管理人員競爭上崗力度，重點領域新提任干部競爭上崗占比從30%提升至63%。近年來推動12名干部“跨單位、跨專業、跨部門”交流至基層一線鍛煉成長，占調整總數63%。累計選派11名干部職工外派掛職。堅持全鏈條綜合培養和差異化能力提升相結合，每年開展30余期培訓覆蓋2000余人次，7名80后干部先后選拔到本部中層正職或子企業班子正職崗位。

以方法創新完善“能下”機制。深化推進經理層成員任期制和契約化管理質量提升行動，集團公司全級次企業經理層成員和經理層聘任的管理人員簽訂“兩書一協議”，從共性指標、個性指標、約束指標三方面進行量化考核，以“軍令狀”標準約定經理層成員退出條款，將經營業績考核結果不合格調整納入“下”的重要渠道，打破崗位“鐵飯碗”。綜合運用績效考核、民主測評、監督意見等強化精準考核，推動管理人員動態調整，近年來集團公司實施末等調整和不勝任退出的中、基層管理人員比例分別達到11%、9%，員工市場化退出率超過3%。強化“下”后管理，通過教育關懷、設崗搭臺、跟蹤管理等方式，幫助干部卸下包袱、輕裝上陣。

加強人才隊伍建設，激活改革發展“創新引擎”

系統育人，鍛造“履職擔當”硬實力。以“精準賦能、學用結合”為核心，緊扣鐵路投資建設及運營需求，制定分層分類、精準滴灌的年度培訓計劃，設置五類30余項培訓項目，鐵路項目建設、運營管理等業務知識培訓占比超41%。構建外部優質資源與內部實踐案例雙軌培養模式，選派骨干圍繞項目建設、經營發展、市場開拓等重難點任務調研交流，推動參訓人員將理論轉化為實操舉措，提升管理決策科學性與執行效率。持續深化導師幫帶機制，構建“雙庫雙清單”導師幫帶體系，遴選70余名鐵路建設運營、財務管理、黨建業務領域骨干組建導師庫，幫帶員工覆蓋面超50%。實施“一線歷練”計劃，近三年選派14名青年員工到重點項目實戰鍛煉，4人因表現突出獲提拔任用，5名優秀青年借調省直部門歷練，形成“一線育才、實戰提能、實績用人”的良性循環，全面提升員工履職擔當能力。

靶向引才，攻堅“高質量發展”難題。積極拓寬引才渠道，開?展2025年度高校招聘，重點招聘項目建設、鐵路運營、路衍產業等領域專業人才，通過入職培訓、導師結對、精準定崗，為發展注入新鮮血液。深化柔性引才，邀請鐵路行業專家通過項目合作、聯合攻關破解天隴、中蘭、地方鐵路公司等重點項目多處“卡脖子”技術難題。引才賦能成效顯著，天隴鐵路融合信息技術，引入“三維斷面掃描技術”，3分鐘內即可完成隧道斷面數據采集與高精度三維建模，大幅提升效率；中蘭鐵路北灘站光伏項目并網發電，年節約電費約36萬元，實現綠色節能；地方鐵路公司立足轉型發展提前謀劃研究利用環線鐵路試驗中心地塊開展鐵路構件加工等路衍經濟業務；路衍公司與蘭州大學聯合攻關科研課題，獲省國資委100萬元專項補貼，實現科技創新在鐵路建設產品上的首次突破。

激勵約束，激活“高質量發展”動能。以強化激勵約束為核心，構建“差異化、強激勵、硬約束”收入分配機制，建立了黨建與經營業績的“四類一人”考評機制，強化考核結果與剛性兌現的雙向關聯，有效激發人才隊伍干事創業熱情。建立集團經營業績與子公司工資總額剛性掛鉤機制，形成分類差異化工資總額管理體系。堅持“一企一策”導向，分層分類精準設置考核指標，引導子公司制定貼合自身實際的薪酬辦法并科學設定分配比例，鐵路項目公司績效薪酬占比超40%，充分競爭類公司占比超50%。近年來，業績優劣機構間績效差距合理拉開，集團總部同職級管理人員、子公司領導班子成員績效工資差比最大達2.5倍以上，蘭外子公司員工薪酬高于蘭內及總部同崗位員工，關鍵崗位、業績突出崗位平均薪酬較公司整體平均水平高15%，鮮明樹立重實績、重一線導向。

供稿：黨委組織部（人力資源部）

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