于少華在山西潞安煤基清潔能源有限責任公司（簡稱煤基清潔能源公司）油品加工廠干了近10年。最近，他養成了一個新習慣：每小時核算石腦油收率、液蠟增幅，將注胺間隔的溫度、停頓時間換算成產品溢價。以前，于少華只需要記住參數、保障運行即可。

“油品加工廠的效益和我們的績效直接相關。現在，我們都習慣算經營細賬。”于少華說。

這是煤基清潔能源公司推動從“生產者”向“經營者”嬗變的一個縮影。近年來，煤基清潔能源公司在“算賬”文化指引下，致力于全面打贏扭虧減虧攻堅戰，實現更高質量發展。

管理破局

增強全員效益意識

在從“生產者”向“經營者”轉變的過程中，煤基清潔能源公司完善薪酬分配制度，搭建三級績效管理體系。

薪酬結構調整是關鍵一招。煤基清潔能源公司全面調整固定工資與績效工資的比例，將管理人員固定工資與績效工資的比例從3∶7調整為2∶8，將生產服務人員固定工資與績效工資的比例從4∶6調整為3∶7。

在此基礎上，煤基清潔能源公司建立公司、部門、個人三級績效管理體系，層層壓實經營責任，顯著提升利潤、收入、單耗、現金流等經營類指標的考核權重，徹底扭轉職工“重產量、輕效益”的慣性思維。

“我們每月從上到下簽訂績效合約，明確各崗位核心指標考核要求及獎罰標準、權重、目標值等。產量再高，若成本失控、利潤不達標，績效也會受影響。”煤基清潔能源公司人力企管專員崔旭鵬說。

三級績效管理體系突出差異化設計與動態調整。

在高管層面，總經理考核中，利潤與產量權重均為30%；生產副總經理考核中，產量權重為40%，利潤與收入權重均為10%，單耗權重為25%；總會計師考核中，利潤權重為40%，產量與收入權重均為10%。

“過去只問產量夠不夠，現在得算每噸產品能賺多少錢”已成為煤基清潔能源公司管理人員的共識。

對基層的考核同樣體現差異化。主力生產廠利潤權重就比輔助部門高，高附加值車間利潤權重更高。

油品加工廠職工王智錨定加氫裂化“注硫+注胺”工藝攻堅，使柴油收率較之前提升3.3%。他的當月績效工資直接翻番。

目標動態調整機制則讓考核既具壓力又有動力，充分調動大家“跳一跳夠得著”的積極性。

“這單每噸比散單多賺80元，多產1噸就能多賺80元。今天得把反應釜負荷再提2%，爭取多產一些。”在每天的基礎油廠班前會上，工藝四班班長趙飛都要用當天的工作目標給操作工加油鼓勁。

今年，運營管理部通過招標，把原料煤運輸車輛從油車換成電車，運輸成本比去年降低800萬元左右。

機修廠將黨建融入生產全鏈條，推動黨支部成為“創新策源地”和“降本先鋒隊”。今年以來，機修廠實施降本增效技術改造，累計節約成本數萬元。

“績效考核是增強經營意識的‘催化劑’，通過考核，讓每個人都站在經營者的立場思考問題，主動關注利潤、成本與效率。”人力資源部副部長閻波說。

市場突圍

把“產量”變成“利潤”

在煤基清潔能源公司液體儲運廠，油品被裝進油罐車運往全國各地，成為重要的生產資料。

“這些油品中，價值最高的是CTL（煤制油）潤滑油基礎油。它是我們的明星產品。”運營管理部主管原時超說。

基礎油品質直接影響到潤滑油等終端產品的性能。在國內市場，高端基礎油供應長期依賴進口。這一供應缺口成為煤基清潔能源公司的重要商機。

“2019年，我們已實現基礎油量產，關鍵性能指標超過美國API標準規定要求。盡管技術與產品已具備優勢，但國內市場對自主高端基礎油的接受仍需時間。基于此，我們不斷強化經營團隊的市場思維與客戶導向理念，提升產品市場占有率。”運營管理部副部長趙月占說。

從郵寄投試樣品到實地配合測試，從主動拜訪到接受高標準全面考察……經過一次次嘗試、一次次磨合，煤基清潔能源公司的Ⅲ+基礎油逐漸獲得市場認可。

“目前，我們已與多家國際知名潤滑油企業和國內潤滑油龍頭企業建立了穩固的合作關系。今年上半年，終端客戶又增加七八家。”趙月占說。

2019年，煤基清潔能源公司推出基礎油當年，銷量不到10萬噸。經過幾年的推廣，2024年，Ⅲ+基礎油國內市場占有率達50%以上。上半年，基礎油銷量同比增加1.9萬噸。

“現在，基礎油的國內市場占有率位居前列，但裝置的產能還沒有全部釋放。我們的目標是持續提升產品競爭力，實現滿負荷運轉。”原時超說。

在潞安精蠟公司生產車間，沉寂多年的裝置重新轟鳴。“今年，我們已經銷售費托蠟2.5萬噸，全年預計突破5萬噸。”運營管理部相關負責人楊凱棟介紹，“這些客戶都是沖著‘潞安精蠟’這個招牌來的。我們只是采用代加工模式搭了個橋。”

這種“搭橋”思維正延伸至整個產業鏈。煤基清潔能源公司向潞安特溶公司、潞安碳一公司提供原料，實現產業鏈閉環。

“潞安精蠟公司的再次開車，是潞安化工集團煤制油產業‘減油擴化’的重要一步。”趙月占介紹，“我們也希望通過加強與潞安特溶公司、潞安碳一公司的合作，實現利益最大化。”

技術攻堅

讓“成本項”轉為“增收項”

在煤基清潔能源公司生產區，每天下午四點半的運行協調會雷打不動。生產技術部、運營管理部、機動部、質檢部與A潞公司的相關負責人坐在一起，圍繞煤質穩定性、系統調整、設備問題等進行溝通，目標始終是核心裝置“安穩長滿優”。

“對化工企業來說，‘安穩長滿優’不僅是生產指標，還是最實在的‘經營賬’。”生產技術部工藝室副主任郭海軍說。

這種“會算賬、算巧賬”的思維，在技術優化中結出碩果。

此前，氣化爐大修需要180天。今年，通過多部門協同攻堅，工期壓縮至56天，大幅減少了停產損失。

費托合成效率同比提升0.66%，看似微小的增幅，換算成實際收益卻十分可觀：每天能多產油約20噸，按每噸油6000元計算，每天可增收十來萬元。

加氫裂化裝置開車后，技術團隊進一步優化產品結構，每天減少低附加值的石腦油產量80噸，同步增加高附加值的液蠟產量，讓“好鋼用在刀刃上”。

“今年，原料煤、燃料煤、水、電、催化劑的單耗全面下降，原料煤單耗下降0.14噸，燃料煤單耗下降0.12噸……”郭海軍指著最新的生產報表說。

這種“算著效益搞技術”的思路，在具體項目攻堅中體現得更為直接。

費托合成裝置曾長期受高溫困擾。每年高溫階段，油氣空冷器出口溫度始終在控制指標上限徘徊。經測算，2023年，單高溫就造成油品減產4320噸。合成尾氣帶油還增加了壓縮機安全風險，加速費托催化劑氧化降效。2023年，高溫季催化劑消耗比低溫季多近百噸，年經濟損失超3000萬元。

為破解這一難題，技術團隊創新設計“空冷+水冷”并聯分流系統，在原有24臺空冷器基礎上，為費托一系列、費托二系列各增加1臺油氣水冷器。高溫油氣通過“空冷+水冷”并聯分流系統，指標穩定在控制范圍。煤基清潔能源公司同步建成6000立方米/小時循環水場，總換熱能力較之前提升21%。現在，煤基清潔能源公司每天能多產三四十噸油品。

“改造前，我們算的是‘損失賬’，改造后算的是‘收益賬’。這就是技術項目的經濟價值。”項目技術部部長李陸山說，“圍繞效益最大化，我們正在同步推進異構側線、α烯烴分離等項目，目前已取得階段性進展。”

作者：牛書紅 版面編輯：鄢麗娜

編輯

來源：中國煤炭報

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