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關鍵績效指標KPI（Key Performance Indicator）是一種舶來品，上世紀80年代末90年代初隨著改革開放被引入中國，最初先在一些外資企業和沿海外向型企業實行，逐漸地在很多中國企業都開始實行KPI績效考核，似乎有了KPI，才算實施了科學管理，企業自然就上了一個管理臺階。

很多中國企業照搬國外的KPI模式，開會只討論KPI的完成情況，員工和管理者每天都圍著KPI轉，什么“企業以客戶為中心”，實際上是以完成KPI為中心，完不成KPI員工就可能被淘汰，導致工作越來越卷，企業之間的競爭也以銷量為核心KPI，似乎KPI指標好，企業一切都好。真有這么神？

企業關注什么、考核什么，工作的重點自然就在那里，一點沒錯。可為什么員工那么反感KPI？績效考核是極為有效的管理手段，它也帶來巨大的博弈成本，各部門為了達標掩蓋真實狀況，使企業失去對業務的客觀認知。坊間還流傳著一句話“當一家公司開始追求KPI、績效管理、狼性文化和末位淘汰時，這家公司就離死不遠了。”

很多企業都把銷量和市場占有率作為最重要的KPIs，畢竟規模大是很有面子的事，況且各企業都存在產能過剩問題，為此“不惜一切代價”沖銷量，即使虧損也在所不惜，這正是“價格戰”的背后動因。有些工程機械企業設備庫存一大推，每賣一臺挖掘機都在虧錢，還逼著員工和經銷商增加銷量，這樣的KPI意義何在？只會毀掉行業健康發展的生態環境。

這些年中國有十幾家企業進入全球工程機械50強，也有企業喊出“超千億，超卡特”的響亮口號，可這些年來50強中企的利潤總和只在2020年疫情嚴重時超過卡特彼勒，2023年50強中企營收高于卡特彼勒，利潤之和卻只有卡特彼勒的三分之一。

卡特彼勒與全球50強中企利潤之和比較

建立企業的目的是什么？企業的目標不僅要賺錢，而且是無論現在還是將來都要賺更多的錢，這樣才能生存和發展，才能給員工帶來福祉，為客戶創造價值。

很多企業不敢理直氣壯地喊賺錢，一提目標總是講些高大上的愿景，結果企業倒閉時，最大的受害者是員工和客戶，員工失去工作和收入，客戶購買的產品沒人服務，那些高大上的目標和愿景與他們卻沒有一毛錢關系。

企業應該衡量什么關鍵績效指標KPI？制約法TOC理論發明人高德拉特博士在《大海撈針》一書中提出，一家企業做得好不好，其終審法官是利潤和投資回報率，而不是銷量和規模。因此，有效產出（企業通過銷售賺錢的速率）、庫存（決定企業的投資回報率和未來的市場競爭力）和運營費用（成本控制）是衡量一家企業最重要的三個方面，重要性的排順是：有效產出第一，庫存第二，運營費用第三。

銷量不是一個好的衡量，銷量大不等于賺錢多，更不代表企業經營健康，片面追求銷量還會誘發“價格戰”，透支企業的未來和創新，犧牲客戶服務的預算，這正是中國工程機械、農機和汽車行業目前所面臨的困境。

中國已經成為全球汽車生產銷售出口第一大國，2024年汽車銷量3143.6萬輛，是豐田汽車的3倍，可豐田汽車的凈利潤2376億元，是中國18家主要上市車企利潤總和的3倍！

為什么會這樣？豐田公司實行及時生產系統JIT，其庫存周轉率約為40次/年，即從原材料到生產并銷售汽車的平均時間僅為9天，相比庫存周轉率為4次/年的公司，即使毛利率相同，豐田的投資回報率也會高出10倍。

顯然，效率的提升給企業帶來更高的回報，有效產出讓資金流動起來，產品很快轉化成現金（周轉40次/年）；庫存快速周轉讓企業投資回報率翻倍，增強了市場競爭力；精益生產LEAN和及時生產系統JIT極大地避免了浪費，讓運營費用降到最低。相比規模效益，薄利多銷等價格戰的粗放做法，豐田汽車的銷量從來不靠降價來換，實現了企業和客戶的雙贏。

KPI本身沒有對與錯，關鍵是選擇衡量什么，從粗放發展向精益管理的轉型過程中，中國企業應該衡量的不是規模，而是效率，庫存和資金流動的速度，這彰顯出企業的智慧。選對了，能幫企業提升效率和收益；選錯了，則會把企業推向深淵。

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