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制造業是一個重資產的行業，不僅需要建造廠房、購買設備，還需要采購原材料，雇傭工人來生產市場上需要的產品，滿足客戶需求。企業需要投入資金，產品銷售后才能轉化為收入，獲取利潤并實現再生產。這個過程不僅需要資金，還會產生庫存，控制好庫存，企業才能有利可圖。

在成本會計制度中庫存被視為一種資產，被認為是生產經營中用于制造或銷售而存儲下來的資產。雖然庫存本身具備很高的價值，在實現銷售（即轉化成現金收入）之前庫存始終是企業的資金成本，是一種負債。

把庫存看作資產，能夠分攤企業的運營成本，則庫存越大越好，讓產品更具競爭力。這也是很多企業追求規模，導致庫存失控的原因。如果把庫存看作負債，就會小心地控制庫存，以免影響現金流。

認知決定結果，將庫存轉化為收入的速度是企業快速發展的關鍵能力。

如果庫存轉化速度太慢，就會占用大量資金和空間，導致資產貶值，產生庫存風險。此外，庫存每年還有相當于其金額20-25%的庫存持有成本，可以說是企業的“吞金獸”！

在制造企業中，通常存在三種庫存：原材料庫存、在制品庫存成品庫存，庫存的健康狀況被視為一家企業運營管理水平的晴雨表。如果長期持有大量庫存，就意味著大量資金被占用，會影響企業的正常運營。

把企業的原材料庫存、在制品庫存和成品庫存金額（以成本計）之和，除以每月銷售的出庫成本COGS，就是庫存產出比，比值越高說明運營效率越低，庫存占用越大。例如：庫存產出比為3.0，意味著每月實現1元錢的產品銷售，企業需要占用3元錢的庫存資金。

制造企業的庫存周轉率，就是每年銷售的出庫成本COGS除以企業的平均庫存，大約就是12除以庫存產出比（假設每個月的銷售和庫存穩定）。一家企業庫存產出比為3，則企業的庫存周轉率大約為4次/年。

豐田公司實行及時生產系統（Just In Time，JIT），其庫存周轉率約為40次/年，庫存周轉天數約為9天，即庫存平均在公司停留只有9天時間，相比庫存周轉率為4次/年的公司，即使利潤率相同，豐田公司的資金回報率也比這家公司高10倍。

2024年中國汽車銷量全球第一，約是豐田汽車的3倍，可豐田汽車的凈利潤是2364億，幾乎是中國18家主要上市車企利潤總和的3倍！顯然，庫存流動速度（周轉率）對于企業盈利能力影響很大。

中國制造的規模已居世界第一，可企業的效率、利潤率和資金回報率還有很大的提升空間，降本增效不是裁員，而是用精細化管理和運營來取代粗放式增長，提升企業的庫存產出比和投資回報率。

很多中國制造企業庫存周轉率很低，關鍵在于企業對庫存的認知出現偏差。不少企業車間里堆滿了待加工的零件，成套率很低，經理們卻認為這很正常。生產計劃做得越差，在制品庫存越多，缺貨和浪費越嚴重。

每當設備需要加工下一個零件時，都先要找到需要加工的在制品，然后使用叉車或行車把在制品移到設備旁邊，才能開始加工。等料、找料和移動等無效動作都是毫無意義的浪費，是及時生產系統JIT努力消除的目標，也是我們與國際先進企業的差距所在。

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