2025年5月14—15日，以“開新篇、拓新局、創新績”為主題的第二十二屆工程機械發展高層論壇在山西太原召開。

15日上午，在以“需求牽引產業協同——工程機械行業市場發展”為主題的平行論壇（二）中，14家企業領導圍繞論壇主題，結合當前工程機械行業市場需求變化和產業協同發展的關鍵問題，深入分析了市場趨勢與行業面臨的機遇和挑戰。與會嘉賓一致認為，必須以市場需求為導向，加強產業鏈上下游企業的協同合作，優化資源配置，提升供應鏈效率。通過整合各方優勢，推動產品創新和服務升級，滿足客戶多樣化、個性化需求。同時，積極探索產業協同發展新模式，加強產業合作和產業鏈協同創新，為工程機械行業的穩定發展和市場拓展提供有力支撐，助力行業實現高質量、可持續發展。

平行論壇（二）第二場

對話嘉賓：

中國鐵建設備集采中心主任助理孫健峰

三一集團營銷總部后市場管理總監譚卓

賽克思液壓科技股份有限公司董事長吳賽珍

浙江立洋機械有限公司董事長曹衛國

千里馬機械供應鏈股份有限公司董事長楊義華

鐵甲網董事長樊建設

北京拓疆者智能科技有限公司董事長隋少龍

平行論壇（二）第二場對話現場

論壇開場主持人：

中國工程機械工業協會副秘書長呂瑩

論壇對話主持人：

中國工程機械工業協會后市場產銷分會

秘書長謝雨來

以下為對話實錄：

謝雨來：請簡要介紹自己及所在企業的情況。

三一集團

營銷總部后市場管理總監譚卓

譚卓：三一集團成立于1989年，目前，全球范圍內擁有約5.8萬名員工，旗下擁有三一重工、三一國際、三一重能3家上市公司。我們的核心業務涵蓋?程機械、煤炭機械、港?機械、PC成套裝備、?油裝備、環保設備、重型卡?等全系列產品，此外，還在新能源業務板塊全面布局風電、光伏、氫能、儲能等新能源產業鏈和核心裝備技術。

中國鐵建設備集采中心

主任助理孫健峰

孫健峰：中國鐵建設備物資集采工作始建于2009年下半年，設備集采中心于2012年正式成立。我們主要負責中國鐵建全系統的大型批量系統的集中采購、通用設備框架采購、內部產品采購，以及專家庫和供應商管理等工作。2012年，設備集采中心成立時，我們就在建筑型央企里面首創了通用設備的框架采購并一直延續至今。設備集采中心在開展全系統日常設備采購同時，還協助總部進行供應鏈和設備管理等工作。

浙江立洋機械有限公司

董事長曹衛國

曹衛國：浙江立洋機械有限公司是一家代理商，成立于1992年，到現在已有33年發展歷程。浙江立洋是一家綜合成套的品牌和產品代理商，是沃爾沃建筑設備在中國的第一家代理，是柳工全系列產品代理商，也是凱斯特銑刨機、移動破碎機及篩分設備、MIKASA（三笠）道路養護設備、瀝青攪拌設備以及各種屬具設備的代理商。從2003年到現在，我在中國工程機械工業協會代理商工作委員會曾多次擔任輪值會長、常務副會長。在伴隨中國代理商從無到有的發展歷程中，有過很多研究、探索，也因此，浙江立洋成為現在還比較著名的工程機械代理商。

賽克思液壓科技股份有限公司

董事長吳賽珍

吳賽珍：賽克思液壓科技股份有限公司已有40年歷程，我們最初做液壓零配件，之后逐步拓展至全球售后服務市場。目前擁有柱塞泵、馬達、減速機等產品，并具備鑄造、鍛造、精密加工的完整生產鏈。

千里馬機械供應鏈股份有限公司

董事長楊義華

楊義華：千里馬機械供應鏈股份有限公司的定位是成為中國領先的挖裝運新能源場景化方案高端定制服務商。我們不再是一家傳統的代理商了，因為一個品牌、一個產品養不活一個代理商，一個代理商也支撐不了一個品牌、一個產品在一個省的所有需求。但是，在某一個場景，一個服務商是可以為客戶提供一個差異化、有技術支撐、可持續的解決方案。目前，我們在中國的新疆、四川、重慶、湖北等地，以及哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦、俄羅斯等區域都設有自己的合資公司。

鐵甲網

董事長樊建設

樊建設：創業之前，我在主機廠工作了3年，包括曾在卡特彼勒任職。有一年在美國工作時，我注意到利氏兄弟拍賣行在工程機械后市場的二手機業務上取得了巨大成功。這對我觸動很大，回國后，便創辦了鐵甲。

目前，鐵甲有兩項核心業務。第一項是鐵甲工程機械網，這是一個用戶社區型門戶網站。第二項是二手設備交易業務，主要涉及挖掘機、裝載機等土方機械設備。此外，我們還孵化了一家獨立運營的公司——云參謀，它主要為施工企業提供軟硬件管理服務。

我也非常榮幸能與中歐商學院的同學隋少龍董事長共同參與創辦拓疆者。在工程機械行業數字化和智能化領域，我們進行了許多有益的探索。

北京拓疆者智能科技有限公司

董事長隋少龍

隋少龍：北京拓疆者智能科技有限公司的核心產品是一套智能化系統，可以通過后裝或前裝的方式，加裝在任何品牌的挖掘機、裝載機、推土機等工程機械設備上，實現遠程操控。在此基礎上，結合AI開發出一系列智能化功能，包括粉塵透視、地形側剖面掃描TPS、景深識別BDI、斗齒監測等，實現遠程“智”控。目前，產品主要應用于露天礦山、散貨港、工廠、搶險救災等領域，且已經出口到日本。在設備遠程操控方面，可以非常自豪地說，我們國家走在了前列。

謝雨來：鐵甲最初運營工程機械社區，現在逐漸發展到二手機和行業金融領域，到目前為止也是行業融資金額和融資次數比較大和多的互聯網公司，結合鐵甲的發展過程，您認為中國工程機械后市場有什么特點？

樊建設：我當時創業的靈感源自利氏兄弟拍賣行。因為利氏兄弟拍賣行在二手機賽道上深耕了很多年，所以當時我一頭就扎進了國內工程機械的后市場賽道。幸運的是，我抓住了2009年“4萬億”政策帶來的行業機遇，也恰好趕上用戶年輕化、開始通過互聯網來獲取信息的時代。所以，我們早期創建了用戶社區，之后從2012年開始，買賣二手設備的需求越來越大。

但到目前為止，中國二手機業務仍面臨諸多挑戰，特別是2018年之后，中國挖掘機價格在5年時間里下降了40%~50%，這對工程機械后市場，無論是二手機還是零部件都產生了巨大的影響和沖擊。

所以，中國工程機械后市場有兩個特點，一個是變化非常快，第二個就是難以預測。我認為，有兩股力量將會推動中國工程機械后市場走出跟美國、日本等國，以及歐洲地區完全不一樣的路線。

第一是產品方面的變革，如電動化、智能化。在中國，因為汽車電動化帶來的溢出效應，工程機械的電動化也在加速推進，2025年第一季度，電動汽車市場滲透率超過50%，現在電動裝載機的市場滲透率也超過10%。智能化技術和產品同樣如此。第二是用戶端。全球范圍內，終端用戶獲取信息的方式越來越碎片化和快速，中國用戶尤為突出。與歐美發達國家的用戶不同的是，中國用戶的生活和工作往往融合在一起，通過微信可以溝通包括工作、生活在內的任何事情。工程機械終端用戶更是習慣通過抖音和快手獲取信息，體現出高度的用戶數字化程度。

鑒于此，未來，中國工程機械后市場的市場格局和商業模式一定會走出一條符合自身發展特點的道路。

謝雨來：就當前的市場環境，代理商如何保障持續發展？如何開辟新的賽道？

曹衛國：代理商是整個工程機械產業中的一環，最近幾年，全國代理商都在尋求轉型創新，有的選擇出海，有的選擇跨界，浙江立洋選擇的是開拓后市場、存量市場。

從去年到今年，大家經常會看到浙江立洋在抖音、快手、微信短視頻上面有很多投放。以屬具為例，我們不是屬具制造商，我們是根據客戶端需求，真正C2B，所以你能看到立洋牌的綠化養護一體機。

浙江立洋一直在探索，我認為創新轉型是代理商在現在這樣的周期環境下生存的唯一選擇。當然，轉型要適合代理商自己的特點、優勢。如今的商業來源來自于真正的客戶需求，要真正能夠對上下游價值鏈創造價值的商業模式轉型才可能成功，才可持續發展。

截至2023年年底，中國工程機械主要產品保有量為862萬～934萬臺，如此巨大的存量市場，在整個產品和用戶使用的全生命周期中，后市場領域是一個千億級的市場需求。

所以，4S店、代理商，必須尋找能夠發揮其優勢、特長的領域，并在細分市場領域尋找商機。這其中，后市場發展空間非常大。

謝雨來：在當前國內存量更新和新增需求并重的市場環境下，整體需求產生了比較大的變化，需要新機和后市場業務一起發力。對此，三一作為主機廠，如何看待當前后市場業務？

譚卓：國內工程機械主機市場已經從增量邁入存量，依靠主機盈利的時代已經過去，當前環境下，構建后市場生態，提升后市場盈利能力是保持企業健康、穩健經營的必經之路。

在過去新機市場復蘇以及高歌猛進的時代，大家往往忽視了對后市場的建設，后市場業務中如大修、零部件再制造、二手機整備再制造等都需要企業真金白銀的投入，這些投入包括硬件方面，也包括軟件方面，如專業檢測、修理設備的配置、專業業務及管理人員的培養、標準業務流程的制定、數字化平臺的建設等。

構建后市場生態，我認為核心在于兩點：一是商業模式的轉型，過去以產品為主導，未來則需要轉向產品、服務和生態的整體建設。二是多樣化經營，有些企業認為后市場就是賣配件，但實際上配件只是后市場的“敲門磚”。三一集團在后市場領域已經總結出十大領域，包括配件、服務、大修、全維保、租賃、保險、二手機、設備升級、改裝改制、零部件再制造等。這些領域共同構成了后市場的業務范圍。

三一集團已經在后市場展開了一系列探索。在業務模式層面，我們基于工程機械不同產品的行業特點探索出部分經驗，比如起重機械行業通過保險帶動大修、配件及其他衍生品的產業鏈模式；混凝土機械行業的全維保、合伙人制模式；二手機出口業務利用原有的代理商大修廠資源，升級成為二手機整備整改基地，拓寬大修業務來源的模式等。同時，通過建設用戶互動平臺、法制機二手機管理平臺、大修管理系統、云聯二手機等一系列數字化系統，立足打造行業后市場生態的信息化平臺載體，助力整個后市場發展。

謝雨來：中國鐵建作為大用戶單位，如何看待用戶單位在集采需求、設備管理包括維保等方面的變化？

孫健峰：作為用戶代表，我借此機會介紹一下中國鐵建這幾年在設備管理和采購方面的調整和側重。我們最新修訂的管理規定中有七個相結合的原則：研制與使用相結合、維保與檢修相結合、改造與更新相結合、內部調劑與外部租賃相結合、技術與經濟管理相結合、資產與實物管理相結合、信息化與全壽命周期管理相結合。設備選型過程中，我們遵循技術領先、綠色低碳、本質安全、全生命周期的原則，全面評估設備配置方案是否科學。內部是否可調劑、通用及大型專用設備是否需要租賃或購置、專用設備的掌控程度等因素都決定了項目成敗。遵循“先調劑、后租賃、再購置”的原則。

在海外市場，我們主要開展了寄售庫和一站式服務模式。這對供應商和制造廠家來說是一個新的挑戰，結合自身設備的易損件和故障率等情況，預先判斷出在什么時候應該儲備哪些零配件，什么時候根據氣候等原因可能會出現哪些問題。供應商通過前面的判斷，提供和儲備合理的配件庫，通過規范管理減少不必要的投入，有效保障供應，減少損失。對一些當地貨幣或美元管理嚴格的海外國家，應該制定特殊的應對措施，保證供應及時，減少無效投入。

在采購管理方面，這幾年開展了通用設備的框架采購，合理制定權利和義務，提升了供應鏈的韌性和黏度。2024年年底，我們在整機采購的基礎上，開展了油料（工業油品）的采購，延伸了我們在零配件領域的采購范圍，一些三級單位（工程公司）開展了年度框架的集采選商工作。

下一步，總部也會開展配件方面的集中采購，同時提高對綠色低碳新能源、智能化方面的重視。目前，采購新能源、智能化產品時，大家對成本攤銷和長期使用仍有顧慮。因此，呼吁主機廠和相關企業能為我們提供完整的解決方案，消除使用單位在采購綠色、智能化設備時的顧慮和壓力。

謝雨來：賽克思在后市場經營了很多年，請您談一下發展過程，以及面對當前主機廠逐步在后市場下沉，加之原有市場中配件競爭激烈，公司目前有什么應對措施。

吳賽珍：賽克思液壓已被工業和信息化部評為“專精特新”和“隱形冠軍”企業。面對復雜多變的市場環境和日益激烈的行業競爭，賽克思液壓始終堅持戰略引領，通過精準的產業布局，構建了穩固的生產與研發基石。目前，公司已形成以寧波、嘉興、慈溪三大制造基地為核心的產業集群，各基地功能定位清晰，協同效應顯著，共同支撐起賽克思液壓在液壓領域的核心競爭力。我們最早從零配件切入市場，可提供500多套液壓零件，且可以直接安裝總成，成套液壓零件有400多個品種，成為國際上工程機械液壓零配件最齊全的制造商之一。我的一生就做這一件事——決心把液壓件做好。

寧波總部基地，作為賽克思液壓的發源地與運營中樞，主要聚焦于工程機械后市場服務。其核心優勢在于“多品種、小批量、快速服務”的柔性生產能力，能夠迅速滿足后市場客戶多樣化、定制化的需求，為全球存量工程機械設備提供高效、可靠的維保支持。嘉興基地于2019年正式投產，該基地占地約165畝，總投資逾8億元，是賽克思液壓提升產能規模、拓展主機配套（OEM）前市場的關鍵戰略布局。目前，嘉興工廠有減速機事業部、柱塞泵、馬達事業部、精密鑄造事業部三大板塊。慈溪精鍛基地，賽克思液壓于2019年投資成立了浙江賽克思精鍛科技有限公司，占地40畝，投資一億元，進一步完善產業鏈布局，強化核心部件的自主可控能力。同時，我們持續加大產品研發投入，例如，將柱塞泵部件從原來的鑄件升級為鍛件，柱塞泵穩定性能提升25%~30%。2024年，賽克思嘉興工廠協辦了協會年會。

謝雨來：當下，中國工程機械生態最大的問題是渠道服務企業出現大量非良性退出，制造商直營也面臨虧損風險，您認為這是什么原因導致？代理商數量萎縮對行業高質量發展會帶來哪些負面影響？

楊義華：從2012年之后，代理商的總量減少了60%~70%，而目前代理商的實際虧損率超過80%。與此同時，一些主機廠開始嘗試直營模式，當然也有不少主機廠的直營虧損嚴重且扭虧無望。

在我看來，出現這個局面主要有兩個原因。首先是代理商商業模式已不適應時代需求。過去是短缺經濟、產能不足，代理商靠信息不對稱、靠培育市場、靠增值服務，生意相對容易做?，F在不一樣了，創新也不一定有利潤，服務客戶沒有能力議價，行業不僅內卷，并向海外蔓延。與此同時，傳統的代理商商業模式由于受到供應商或制造商約束，未能及時調整或轉型，這也在很大程度上阻礙了行業健康可持續高質量發展。

謝雨來：拓疆者的遠程操控得到了很多用戶，包括大型礦山用戶的認可。拓疆者認為用戶對后市場的需求發生了怎樣的變化？當前，市場對智能化產品需求表現如何？

隋少龍：我國目前正處于經濟轉型周期，這使得終端用戶、主機廠、代理商等各環節的需求也隨之發生改變。今年以來，拓疆者先后4次登上央視，直觀感受到國家在戰略層面正大力推動綠色化和智能化發展。目前，綠色化正處于穩步推進階段，相對來說，智能化領域在后市場的機會更多，因為客戶的需求已從“購買設備”逐漸轉向“獲取解決方案”。

說到后市場，很多人第一反應是賣零配件，這種定義可能有些狹隘。以挖掘機的斗齒為例，傳統的后市場模式是單純銷售斗齒。但如果打開思路，我們是否可以銷售與斗齒相關的服務呢？比如，通過智能化手段為用戶提供斗齒掉落的預測提醒，或通過分析斗齒挖掘的地質情況，反向推導如何進行爆破作業。此外，結合斗齒和其他多模態數據、技術，可以看到整個生產環節以及產業鏈上下游存在的問題。所以，如果僅將業務局限于銷售斗齒，那就只能賺有限的銷售的錢，市場競爭也會越來越“卷”。但如果從斗齒出發，反向挖掘出更深層次的需求，市場空間就會擴大。

工程機械是生產和施工過程中的核心樞紐，能夠采集到各種各樣的數據。通過這些數據，可以推導出許多其他有價值的信息，這就是我們看到的需求變化。例如在新疆，很多礦山的智能化建設由拓疆者參與完成，用戶需求已經從過去單純需要購買挖掘機或配件，轉變為“誰能幫我解決實際問題”。

從智能化的角度來看，技術仍在逐步摸索和進步。2019年、2020年，遠程操控還被視為一種“面子工程”，到2023年，它已經成為特殊工況下的重要解決方案。而現在，在新疆、內蒙古的很多礦區，遠程操控已進入常態化運行階段，一天中有18個小時都在進行遠程作業。所以，新技術會逐漸被大家認可，關鍵是要看它能為客戶帶來什么價值。

謝雨來：終端個體用戶的經濟狀況有什么變化趨勢？

樊建設：目前，鐵甲服務的客戶以中小型個體用戶為主，伴隨行業周期性發展，這些用戶群體也出現了兩極分化：目前，一些經營能力強、抗風險能力強的用戶仍能相對健康經營，但大量的在上一輪周期中盲目購置新機的用戶，淘汰率非常高。所以，中小型用戶的兩極分化是過去十多年里一個非常明顯的變化和趨勢。

具體來講，能夠活下來的中小用戶通常具備以下特點。

一些用戶僅靠租賃挖掘機很難維持自身運營。對此，他們通常朝兩個方向去拓展業務，一是縱向拓展，更加專業化。如用戶專注研究拆遷場景，就會不斷加強對不同建筑的拆遷工藝工法、操作手、配件等學習，甚至與高校等學術單位聯合研發。第二是橫向拓展，除經營挖掘機業務外，還會圍繞挖掘機本身開展相關業務，比如在抖音等平臺上進行機手培訓。在旺季施工時，他們會正常運營；而在淡季時，他們會通過招聘、培訓機手，甚至通過抖音、快手等平臺銷售相關產品來增加收入。

當然，也有不少中小挖掘機機主主動或者被動地退出了行業，轉型從事其他業務。

總體來看，工程機械行業用戶出現兩極分化。央企、國企等大型設備購買單位的經營狀況相對健康，但中小機主面臨的沖擊較大，內部也出現了分化。此外，隨著市場競爭逐漸趨于理性，用戶的生存狀況在未來有望得到一定改善。

謝雨來：后市場服務越來越呈現碎片化趨勢，要想留住客戶需要投入更多的資源。結合后市場的業務開拓，請曹總談談應如何應對這種情況？

曹衛國：早些年，工程機械代理商的后市場部門或售后服務部，主要承擔的是所代理品牌整機銷售的售后服務工作，核心職能是提供服務。然而，浙江立洋在2015年率先提出了“后市場經營化”的概念，并在近10年的時間里，在這條道路上進行了大量的探索和投入。

過去，代理商的商機有一部分確實來源于售后服務工作。通過提供售后保養和維修服務，代理商能夠從工廠獲取相應的服務費。實際上，按照代理商在售后服務方面的人力、技術、設備、廠房等資源配置，工廠原來提供的維修服務費不足以覆蓋成本。但由于當時整機銷售毛利較高，代理商可以用整機銷售的利潤來彌補后市場維修服務的虧損。然而，如今僅靠整車銷售的商業模式已經難以為繼，甚至整車銷售本身的利潤已出現負數。在這種情況下，如果代理商還想從工廠端獲取后市場的商機、賺取服務費，矛盾就會凸顯出來。

當然，除了從工廠獲取的服務費外，代理商的商機還有一部分來源于真正的后市場。后市場的范疇其實非常廣泛，包括配件銷售、維修服務、二手設備交易、設備改裝與創新、屬具銷售、設備智能化改造、遠程化改造、新能源化改造、再制造，以及與設備全生命周期相關的培訓、金融支持、保險服務等。如今，還有不少同行開始拓展海外市場。從這些維度來看，整個價值鏈中，客戶全生命周期為代理商提供的后市場商業機會鏈非常長，可以說代理商在后市場商機無限。

然而，商機是一回事，商業模式是另一回事。商業模式對所有人來說都是平等的，但并不是每個人都能做好。代理商在中國工程機械行業中既存在弱勢，也有優勢。作為規范授權的代理商，我們技術更專業，經營形式更規范，還有品牌公司的背書。因此，我們需要根據自身的特點，選擇適合的售后服務商業機會，構建自身的競爭力。

在過去十年的后市場經營化探索中，浙江立洋根據上述分析選擇了后市場的兩條主要發展路徑。例如，配件銷售方面，代理商的市場份額相對較小，整個市場占比不到20%。2017年，我們聯合9家公司成立了一家后市場公司“好機惠”，開始進行聯合集采（團購），通過大規模采購來換取更有競爭力的價格。再比如租賃業務。目前，中國尚未真正進入租賃時代。租賃時代的標志是客戶、施工企業等用戶租賃設備的單位成本低于自己購買設備的單位成本。而目前中國仍處于施工高峰期，只要每年的工作天數和設備的年工作小時數較多，購買和自己擁有設備的單位施工成本就會更低。因此，目前，中國各種租賃公司在租賃環節上的投入產出比并不理想，很多租賃業務只是通過經營性租賃來換取市場占有率，或者是因為二手設備難以處理、賣不出去而被迫出租，這并非真正意義上的租賃。

因此，后市場之路對代理商來說還很漫長，但已經邁出了第一步，這是一個巨大的藍海市場。然而，要在其中取得成功，代理商必須具備核心競爭力，否則很難在競爭中脫穎而出。

謝雨來：2024年，三一的海外收入占比首次超過60%，談談后市場方面如何助力企業開拓國際市場。

譚卓：三一實施全球化、數智化、低碳化轉型戰略，其中全球化排在首位，即由過去的產品出口變成整合全球資源，支持全球化業務。三一在海外推行“以我為主、本土經營、服務先行”的經營策略，實行“平臺賦能+精兵作戰”的組織形式，設立海外大區作為全球區域層面的整體戰略規劃和賦能平臺，進一步推動管理與經營的本地化，以更好地適配全球各地的經營環境。在后市場方面，大力完善海外服務配件體系，具體體現如下。

第一，“以我為主”方面，除普茨邁斯特海外渠道外，三一已建立覆蓋400多家海外子公司、合資公司及優秀代理商的海外市場渠道體系。建立北京、上海、長沙、沈陽、珠海、昆山、湖州7個國內總倉，歐洲（德國）、中東（阿聯酋）、拉美（巴拿馬）、北美（美國）、非洲（南非）5個海外區域中心倉，近1000個海外配件倉庫的倉儲網絡，提升全球服務能力。

第二，“本土經營”方面，當前，三一重工海外人員本地化率接近7成，印度等海外事業部人員本地化率超過9成。三一在海外擁有900多個服務中心，3500余名技術服務人員，可以實現365×24全時服務。

第三，“服務先行”方面，2023年，三一重工在全球129個國家和地區上線統一客戶互動界面MySANY，實現客戶一鍵溝通、線上可視、服務網點實時查看等便捷功能，大幅提升服務效率，改善客戶體驗。

2024年，三一海外收入占比已經超過60%，2025年海外收入目標是實現700億元，到2027年，預計目標是海外收入突破千億元。在后市場板塊，配件業務的增長尤為突出，近兩年一直保持著40%～50%的增長。

謝雨來：隧道全工序機械化施工對設備成套化、智能化需求顯著增加，針對隧道施工設備供應鏈長、環節復雜的特點，如何通過供應鏈深度協同，聯合開展技術攻關，推動設備配置、施工工藝和后市場的深度融合？

孫健峰：這是一個需要我們花長時間研究的課題，也是國鐵集團對大家提出的新要求，我們也一直在加強這方面的準備工作。不過，目前我們和供應商之間還存在如信息孤島等方面的問題。

目前，各制造企業以及我們內部都有自己的信息化平臺和管理平臺，但這些平臺之間還沒有形成有效的聯動。例如，在施工過程中，信息是否能夠及時、有效地反饋到制造單位，并為下一步的研發和改造提供參數，這仍然是一個亟待解決的問題。作為用戶單位，我們有采購的核心信息，而制造單位也有技術研發的核心信息。這些信息的壁壘，可能會阻礙雙方共同建立平臺的需求，未來我們需要在這方面加強信息聯動。

在機制方面，目前，供應鏈各個環節的主體之間還只是簡單的買賣關系，缺乏深度協同的動力機制，包括技術、質量、采購施工設備資金等，這是目前整個社會普遍現象。

此外，標準體系的不完善也是一個問題。個人感覺，目前，制造業的標準體系相對完善，但后市場的標準體系不夠成熟。如零配件、施工設備零配件的接口協議等方面，可能都存在一些問題。

解決辦法方面，當前，我們缺乏一個整體聯動的數字化平臺。建議由協會牽頭，或者以其他模式來加強買賣雙方、甲乙雙方平臺的建立。同時，我們還需要建立協同機制，拓寬融資渠道，通過國家、政府、金融機構的融資渠道來解決施工端在采購過程中遇到的資金問題。此外，標準化體系的建設也需要協會牽頭，如在后市場領域加強協議接口的標準化體系建設。

謝雨來：請介紹一下賽克思在國內外市場方面的情況和發展方向。

吳賽珍：工程機械設備在使用過程中需要維修保養，賽克思始終專注后市場服務，打造“五星服務”。2003年，賽克思在上海成立首家銷售公司，至今已發展了20年，2023年在廣州設立展示廳和中心倉。全球合作方面，國內幾乎每一個直轄市、省份都有賽克思的代理商，在全球共有100多家經銷商，其中，國內60多家、國外30多家，組成了強有力的銷售服務網絡。根據我們判斷，當前國外市場潛力會更大。在主機配套領域，我們為三一重工等企業提供配套合作20多年，隨著主機的出口，我們的配套部件也一起出口，最近跟沃爾沃合作再制造項目。

謝雨來：有人說當今中國工程機械代理商傳統的后市場是個偽命題，您認同這種說法嗎？“新”后市場應該有哪些特征或條件？它對代理服務企業走出“死亡谷”會帶來哪些助力？

楊義華：代理商傳統的后市場確實是個偽命題，僅靠配件、維修和保養大修業務是無法養活服務團隊，更不用談70%的費用稀釋率了。供應商或制造商給予的保內費用不夠覆蓋其成本，出門就虧損。過去還能靠整機銷售的差價來彌補，但如今已是大相徑庭，物是人非。

千里馬正在積極探索新的后市場方向，主要在以下三個領域。

第一，開展傳統設備的新能源化改造，比如將特殊場景的燃油裝載機和挖掘機升級為拖電或純電且遠程無人式產品，降本減排，效果非常好。這種改造已經在水泥行業、化工行業和礦山行業獲得了廣泛好評，助力這些行業向綠色智能轉型。

第二，我們擁有國家二級保密資質和民營工程機械培訓學校，在非民用領域開展了一些有價值的、有競爭門檻的工程機械維保與培訓服務。

第三，我們在國內和海外市場開展了一些駐礦維保服務。千里馬移動維保站在駐礦服務中大顯身手，通過駐礦服務創造新的市場需求。

總之，新后市場大有可為。這也是行業轉型、求變、求生的一個重要契機！

謝雨來：遠程操控在日本等國家很受歡迎，海外后市場需求目前有什么變化？

隋少龍：拓疆者從2020年開始探索海外市場。之前，更多情景下是日本工程機械在中國實現銷售，要把我們的產品銷售到日本特別是日本工程機械行業，難度非常大。但我們在遠程操控領域實現了彎道超車。據了解，日本傳統工程機械企業也在開發類似產品，但我們在銷量方面明顯占優。

“一帶一路”沿線國家正處于快速發展階段，能獲得充足的資金和項目支持，這為我們提供了很大的市場機遇。同時，老牌發達國家的需求也很有特點。例如日本，因為嚴重的人口老齡化和高昂的勞動力成本，通過遠程操控可以為他們提供更經濟、更安全的解決方案。那些失業的人甚至包括婦女，都可以坐在辦公室里用遠程操控的方式開挖掘機，從而降低人力成本，甚至為企業帶來巨大變化。

除日本之外，我們與30多個國家開展合作，其中許多國家的項目中都有中國企業和個人參與。如在蒙古國開礦，他們面臨的問題是招聘挖掘機操作手困難、管理復雜、成本高等。對此，我們會嘗試在呼和浩特建一個基地，幫助他們遠程控制挖掘機，不僅節省了成本、提高了施工效率，也為國內操作手創造一些新的就業機會。

總之，隨著技術的不斷發展，我們在海外市場發現了很多合理的新需求，這些為我們提供了機遇。

謝雨來：如何看待AI在工程機械行業的應用以及影響？

樊建設：AI會在具備“三高”特征的行業和企業中率先落地，即在線化程度高、人力成本高以及利潤率高的領域。

對于工程機械行業，我認為AI會在兩個場景或兩類工序中發揮作用并快速落地。第一個場景是工廠的制造生產線。目前，主機廠已經開始應用AI技術，特別是以視覺識別為主導的物料搬運、切割、檢測等環節。第二個場景是設備的施工環節，礦山、港口等一些典型場景其實也已經在快速落地。

至于二手機和零部件等后市場環節，我認為AI的滲透可能還需要一段時間。這些領域通常需要等待其他行業先行應用AI技術，積累一定的經驗后，隨著人才、資本和技術的溢出效應，才會逐漸推動工程機械后市場的AI應用。

謝雨來：隨著主機廠向后市場下沉，以及客戶可選擇性越來越多，如何通過產業協同，打造企業優勢？

曹衛國：這個問題比較大，我就談4個觀點，這是我們在開拓后市場業務過程中的探索和體會。

第一，這些年，浙江立洋除了履行新車售后服務的職能，一直在探索后市場經營化。我們發現，后市場的機會需要從客戶的痛點和需求出發去尋找，同時結合代理商自身的優勢來構建商業模式。

第二，隨著屬具改裝業務的開展，我們發現代理商也需要大量研發投入，包括研發人員和研發經費。因為我們要深入了解市場需求，經常需要到工地與客戶在一起，所以代理商現在也有研發投入。

第三，我們原來的授權區域，比如浙江和上海，后市場的客戶比較分散，不夠明確。隨著屬具應用業務拓展到全國市場，我們意識到現有能力無法覆蓋全國甚至未來的國際市場。因此，從2016年起，浙江立洋成立了新媒體營銷（線上營銷）部門，通過抖音、快手等社交媒體和短視頻平臺進行推廣，效果非常好，成本低且效率高。目前，浙江立洋每個月大約有60條精準客戶線索來自社交媒體。

第四，目前，工程機械配件和挖掘機配件還沒有在淘寶上開店。原因是工程機械維修和配件的使用場景復雜，對及時性要求高，運費占比大，而且配件質量難以保證等諸多因素。

這是我的4點體會，談不上全面，謝謝！

謝雨來：如何通過產業協同，進一步提升企業在后市場的業務優勢？

譚卓：從工程機械廠商視角出發，后市場產業協同可圍繞供應鏈協同、產融協同和全球化協同三大協同機制展開，提升企業競爭優勢，淺談以下幾點。

第一，供應鏈協同，如構建敏捷物流網絡，依托區域中心倉+前置倉的多層倉儲體系，聯合第三方物流以及供應商，共建倉儲+物流共享模式。

第二，產融協同方面，如創新應用金融工具，推出基于設備工況數據的動態保險產品，提高保費定價精度。我們已經與平安、大地等保險公司展開針對起重機產品的合作，開發出新的保險產品。

第三，本地化嵌入海外服務，在重點海外市場與當地出海中資企業共建配件中心倉，配套培訓本土化服務團隊等，實現服務資源的共建共享。目前，我們在非洲的贊比亞、尼日利亞等國家，已經和當地中資企業開展了類似合作。

謝雨來：中國鐵建作為用戶單位，如何與工程機械制造企業做好產業協同？

孫健峰：在需求對接方面，希望制造企業能夠參與前期施工方案的編制，共同探討使用哪些設備能夠解決哪些施工問題。

技術協同方面，中國鐵建很多施工單位都已經參與到設計、研發、制造環節，如聯合制造、聯合研發。

資源整合方面，下一步會安排更多施工人員進入主機廠學習，強化施工設備操作和使用。設備集采中心對內是服務機構，對外我們一直強調的是合作共贏。我們的理念是沒有永遠的甲方。我們是甲方，是因為在前期設備采購過程中，我們需要向服務商提出要求，希望他們能夠提供并滿足這些需求；我們又不是甲方，是因為在后期施工過程中，我們作為設備使用單位，需要得到良好的技術支持。因此，我們一直強調合作共贏的理念。

謝雨來：作為配套件企業，如何結合產業協同進一步提升競爭優勢？

吳賽珍：后市場潛力巨大，機遇與挑戰并存。我們將聚焦跨產業協同，通過技術創新，持續提升產品品質，完善研發、制造、服務的全產業鏈體系。公司圍繞“高品質、多品種、快速服務”的經營理念，構建了系統化的后市場服務策略。

謝雨來：這幾年行業致力于高質量發展，在工程機械融資按揭去擔保上做了不少努力，也有了一些良好的開端，您認為行業還應該做哪些努力？在代理服務企業“油改電”、屬具定制這些“新”后市場營銷上有去擔保需求嗎？

楊義華：這屬于產業新生態打造。20多年來，在中國賣車不要制造商、銷售商擔保，賣房也不需要開發商擔保；但賣具有盈利能力、且依法登記的非道路移動設備卻需要代理商、制造商雙重擔保。在數字化時代，這是一件匪夷所思的事。好在通過工信部等機構，以及協會的努力，工程機械融資去擔保在民生租賃已經開了個好頭，希望各商業銀行不要放棄這塊蛋糕，創新性服務實體經濟。

在新后市場轉型中，如油改電和再制造、租賃，不僅需要原有制造企業隔代產品的技術開放，更離不開民生金租等銀行和融資租賃公司，拓展服務領域，支持行業綠色智慧創新，與行業共同成長壯大。

謝雨來：如何看待利用AI進行產業協同？

隋少龍：技術和產業需要相互交流，很多情況下技術不懂產業，產業也不了解技術。我建議大家多見面，互相走訪，多了解多溝通。

謝雨來：如何展望后市場未來發展？

樊建設：中國工程機械行業后市場需要我們中國人用中國的智慧，走出屬于自己的具有中國特色的道路。

曹衛國：我想借此機會，代表代理商群體呼吁整個價值鏈更加關注渠道、關注代理商。我們希望行業能夠重視渠道的長期、可持續發展，不要過于急功近利。客戶和市場其實非常需要一個穩定、專業的渠道來提供支持和服務。

譚卓：工程機械后市場是一片藍海，仍有很大的發展空間，但無論是主機廠還是代理商，或是供應商，都要找準自身的定位。構建工程機械后市場生態、提升后市場盈利能力勢在必行。贏得了后市場，就贏得了工程機械行業發展的未來。

孫健峰：借用會議主題——“需求牽引，產業協同”，這是施工企業、制造企業、服務商在高質量發展過程中的必經之路，建筑業的寒冬需要我們抱團取暖，成功的關鍵是要看這“最后一公里”的工作如何完成和落地。期待我們的未來會更美好。

吳賽珍：賽克思專注液壓40年，未來將繼續以匠心品質推動“中國制造”走向國際、走向全球，有液壓的地方就有賽克思。

楊義華：中國工程機械后市場需要新思維、新格局、新技術、新模式，從而打造新后市場

隋少龍：后市場是最容易創造出雙贏的市場。

來源：協會宣傳工作部根據現場實錄整理

初審：董　萌

復審：尹曉荔

終審：吳培國

編輯：李吉旺

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