一、經濟運行指標體系構建與實施的背景

習近平總書記指出，“我國經濟由高速增長轉向高質量發展，這是必須邁過的坎，每個產業、每個企業都要朝著這個方向堅定往前走”。黨的二十大報告明確指出，高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。習近平總書記強調，“必須加快形成推動高質量發展的指標體系、政策體系、標準體系、統計體系、績效評價、政績考核”。為貫徹落實黨中央、國務院相關要求，全力開創高質量發展新局面，鞍鋼需要建立一套經濟運行指標體系。

黨的二十大報告中指出，要完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，加快建設世界一流企業。2022年中央深改委審議通過《關于加快建設世界一流企業的指導意見》，提出了加快建設一批“產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代”的世界一流企業。作為中國第二大、世界第三大的鋼鐵企業，鞍鋼有必要建立一套經濟運行指標體系，作為“對標找差、提質創效”的重要抓手，助力建設世界一流企業。

中國粗鋼表觀消費量從2020年10.37億噸持續下降至2023年9.33億噸，國內鋼鐵產業已從“增量發展”階段進入“存量優化”階段受到嚴峻復雜的市場形勢影響，中國鋼鐵行業利潤總額從2021年4240.9億元迅速下降至2023年564.8億元。為了從容應對需求收縮、供給過剩、預期轉弱三重壓力，鞍鋼亟需建立一套經濟運行指標體系，助力鞍鋼踏準市場變化節奏、查找經營短板弱項，不斷推動鞍鋼砥礪前行、逆境發展。

以加快建設世界一流企業為目標，從推動財務管理手段變革、更加注重質量和效率、更加突出“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”功能作用的角度出發，搭建指標字典、決策模型和制度框架。構建并實施“12345”經濟運行指標體系，即“一個體系、兩個維度、三個支撐、四個主體、五種報告”。

“一個體系”是指在集團層級構建一個經濟運行指標體系；“兩個維度是指該體系包含內部生產經營評價和外部市場環境監控兩個維度；“三個支撐”是指“統一的產品成本核算規程、規范的指標口徑和計算規則、功能全面的數字化成本對標系統”，為經濟運行指標體系切實發揮效用提供有力支撐；“四個主體”是指以鞍鋼下屬四家鋼礦子企業為主體構建成本對標管理新體系，不斷強化對標找差工作；“五種報告”是指以外部指標大數據和決策模型為基礎設計了五種外部市場環境監控報告，推動企業經營決策由經驗主導向數據和模型驅動轉變。

通過多方面梳理傳統指標的底層邏輯和結果指向，建立內部生產經營評價和外部市場環境監控的基礎指標字典，并在準確判別指標實際應用過程中存在的難點、卡點的基礎上，打通指標體系充分發揮功能的“最后一公里路程”，構建一套滿足鞍鋼實際管控需求的經濟運行指標體系，以促進企業降本增效工作走深走實，推動鞍鋼成本競爭力、資源配置效率不斷提升。

一是堅持“問題導向”的根本要求。堅持問題導向就是以解決資源配置效率低、成本競爭力不足等實際問題為目標。特別是聚焦鞍鋼成本管理領域歷史遺留問題以及新形勢下的新任務新挑戰，緊抓主要矛盾和矛盾的主要方面構建指標體系。

二是堅持“系統思維”的重要觀念。在構建指標體系時，必須秉持系統性觀念，要求把握好宏觀和微觀、整體和部分、當前和長遠、主要和次要等辯證關系，要做到統籌兼顧、系統謀劃、科學布局、整體思考，能夠系統性地反映出鞍鋼各方面的運行質量。

三是堅持“簡明科學”的基本特征。堅決遵循客觀、適用、可靠、易懂的原則，盡量減少設置功能重疊性嚴重的指標內容。在指標搭配中，既要能展現生產經營的全局狀態，又要能凸顯生產經營中各層次、各維度的重要情況，對生產經營質量有較大影響的業務領域，要用實效性強的指標充分加以監測、評估。

隨著鋼鐵行業步入“寒冬”，鋼鐵企業只有堅持效率效益優先，多措并舉推進成本改善和效率提升，才能拓寬生存發展空間，實現高質量發展。因此，在構建內部生產經營評價指標體系時，重點關注反映企業效率、效益的成本費用指標和技術經濟指標。特別是要圍繞鞍鋼的“雙核”戰略，突出鋼鐵和礦山主業，依托實物量指標和價值量指標雙輪驅動，不斷強化上下游系統降本、聯動創效指引。

要想客觀、準確的掌握外部市場變化情況，必須多層次、多維度的立體式觀察監控。除了要把握趨勢性變化外，隨著中國經濟進入新常態，市場結構性機會往往更重要。因此，在構建外部市場環境監控指標體系時，從宏觀、中觀、微觀三個層級重點關注貨幣、財政、產業、價格等多個維度指標變化，并對下游結構性市場機遇設置運用基礎指標計算的相對指標，支撐效益預測、資源配置。

在經濟運行指標體系初期實踐中發現，因鞍鋼下屬子企業眾多，且存在地域上橫跨南北、時間上先后整合、管理制度沿革不同的情況，即使是同行業、同業態的子企業在成本構成項目及內涵、成本核算標準及流程等方面也存在著一定差異，嚴重影響了指標體系應用的效率效果。

為了統一成本管理語言、夯實成本對標找差工作基礎，鞍鋼共編制了29種大類產品成本核算規程，并新增技經指標、計量方式、數據來源等重要內容，形成了46.6萬字的《鞍鋼集團成本核算規程匯編》。此規程匯編對鞍鋼下屬子企業生產組織架構、裝備及工藝流程做了詳細表述，對各類產品成本核算方法及規則、成本報表構成及樣式、期間費用核算規則及報表邏輯等內容做了細致入微的規范統一。共統一了計量單位及方式、成本費用項目歸屬、服務業務會計科目歸屬、回收物料定價規則、特殊項目攤銷方式、成本報表格式、外購能源計算口徑和礦山成本對標方式等8大類50大項及眾多細項差異，占需要統一差異項的93%。鞍鋼下屬鋼鐵、礦山和釩鈦等板塊在成本核算領域基本實現了“車同軌、書同文”，為經濟運行指標體系功能作用的充分發揮奠定了堅實基礎。

鞍鋼以“五個規范”為抓手，進一步夯實了經濟運行指標體系運用基礎、推動了降本增效工作扎實開展。

一是規范完全成本口徑。明確子企業完全成本包括營業成本、期間費用、研發費用和稅金及附加等項目。規范各成本構成項目內涵，其中營業成本按照制造業、房地產開發、工程施工和其他業態進行成本分類和管理。特別規定鋼鐵、礦石、釩、鈦等產品所在公司或直接生產企業發生的期間費用、研發費用和稅金及附加等三項費用，不包括其上級公司發生的三項費用，研發費用不能在營業成本和管理費用中重復列示，以免重復統計導致成本數據失真。

二是規范工序降本計算規則。明確工序降本范圍涵蓋規模效率、指標提升、結構設計、能源減量、物流優化、壓費控費、質量降本、設計降本和科技降本等方面。工序降本對比的基期數據為上年度平均水平。對于受消耗價格、消耗數量及消耗結構影響的成本項目，按分析口徑和運營口徑分別計算成本壓降額并進行列示，分析口徑結果用于剖析成本變化對經營利潤的影響，運營口徑結果用于判斷價格變化對物料配比的影響。對反映絕對額壓降情況的成本項目，將當期消耗或費用項目實際與基期對應數據對比，確認壓降總金額和單位金額，并計算產能規模變化對固定費用的影響。

三是規范費用類報表格式及構成項目。制造費用報表格式從42行次增加至44行次，對10個項目和9個取數邏輯進行了變更升級，通過取消一些作廢項目，新增一些重要項目，規范了樣式、邏輯，使得重點項目通過查詢報表即可獲得而不必查詢賬目。設計并新增《制造費用明細表（對標用）》《管理費用明細表（對標用）》作為個性化報表管理；設計并新增《研發費用明細表》《銷售物流合同履約成本明細表》《稅金及附加明細表》《安全生產費明細表》。

四是規范研發費用核算細則。對各子企業的新產品開發和新產品試制計入研發費用的核算方法作出詳細規定，規范統一了鞍鋼內部做法，并實現數據可比。

五是規范重點項目計算口徑。編發《關于統一邊際貢獻計算口徑的通知》《關于統一煤氣和蒸汽回收成本的通知》《關于統一高爐返礦和高爐返焦回收價格制定規則的通知》等制度文件，規范了一些嚴重影響對標找差效果的重點項目。

系統依托“成本對標、智能展示”兩大功能升級以及“地域、產品、時間、指標”四個維度建設，做到了“三個強化”。

一是強化內部單位對標功能。該系統既聚焦全局又突出個體，具備了內部多單位對標找差、自身同比環比分析等功能。并依據子企業的對標需求，設計個性化對標報表，豐富個性化對標展示圖，實現了對標區間自由選擇和對標態勢可視化，子企業可根據不同對標需求“隨心所對”，真正實現了“對標自由”。

二是強化外部行業對標功能。該系統逐步擴充、優化企業外部對標數據庫。子企業可以在對標系統中與其他鋼鐵企業進行財務、采購、成本、技經等多角度對標找差。通過增加技經指標對標、采購成本對標、銷售價格對標、成本費用對標等標準化對標模板，使得對標外部行業更加科學、高效。

三是強化成本差距分析功能。該系統可將成本差異拆分為“價格、耗量、結構、規模、費用總額”五種因素，各因素分別開展對標找差，詳細全面的分析差異原因，大大增強了對標實用性，揭示了成本差異背后的故事。

圍繞下屬四個主要鋼礦子企業，建立“1+4+N”成本對標管理體系，其中，“1”為鞍鋼集團，“4”為鞍山鋼鐵、攀鋼、本鋼和鞍鋼礦業四家鋼礦子企業，“N”為四家子企業下屬的分、子公司及生產單元。以“跑贏自身、跑贏大盤”為目標。縱向設置領導小組和工作推進組，鞍鋼總經理和總會計師分別擔任領導小組組長和副組長；橫向通過“三對三找三抓三維度”強化對標找差工作，即對指標、對方法、對差異，找問題、找潛力、找措施，抓全員、抓基礎、抓落實，從完全成本、制造成本、工序加工成本三個維度，全員參與、層層遞進、逐項攻關。

同時配套建立三個機制：一是建立對標工作報告機制。要求子企業報送內外部對標工作報告，及時掌握其對標工作進展和成果。二是建立工作信息發布機制。定期發布對標工作信息，共享內外部財務及技經指標數據，公布子企業對標工作開展情況，推廣典型經驗。三是建立工作檢查評價機制。逐級對子企業對標工作情況實施檢查和評價，推動對標工作落實落地，促進對標工作高效規范、對標成效不斷提升。

聚焦“三鋼一礦”實施三個加強：一是加強降本目標引領。根據不同子企業特點，“一企一策”制定年度降本增效目標，并將其納入年度經營績效考核，倒逼降本增效舉措剛性落地。二是加強降本過程管控。采取季度跟蹤、半年提示的方式，對子企業降本過程實施管控。并建立降本增效專項調研機制，查找剖析降本工作中存在的痛點、卡點，梳理匯總出解決問題的對策和建議。三是加強降本結果核驗建立年中、年末檢驗核驗機制，增強數據的真實性和可追溯性，嚴禁子企業降本增效結果出現“兩層皮、各說各話”的情況，實現降本與效益的高度匹配。

以指標大數據和決策模型為基礎設計了五種市場環境監控報告，推動企業經營決策由經驗主導向數據和模型驅動轉變。

從鋼材和原燃料代表品種期現價格、主要黑色產品成本利潤、不同口徑鐵材差、虛擬鋼廠利潤、重要貨幣匯率變化、主流股票指數等多個角度，全方位呈現鋼鐵產業每日運行情況，為及時跟蹤市場變化、定期做好效益預測提供了有效支撐。

全方位監控了鋼鐵產業上下游商品庫存的變化趨勢。同時配套商品去庫力度大數據評價模型，利用不同時間頻率下商品庫存變化的歷史最高值、最低值以及平均值等數據，能夠及時預警當前庫存升降的好壞程度。為鞍鋼掌握購銷節奏、做好鋼材現貨管控、提升生產運營效率提供了有力支撐。

從品種和地域兩個維度，揭示了鋼材下游市場結構性行情。品種方面，以熱軋卷板和螺紋鋼代表規格為基準，分別呈現了冷系與熱系間、不同規格厚度間、板材與長材間、不同種類長材間的價差變化趨勢；地域方面，以鞍鋼主要熱系、冷系板材產品為基準，分別展示了東北與華北、華東、華中、華南等地區間的價差變化趨勢。為鞍鋼提升調品工作效率、效益提供了有效支撐。

選擇國內典型港口的鋼材FOB報價，依據實際出口業務流程，分別計算不同種鋼材出口美元售價折人民幣售價，模擬鋼材出口情況。可以多角度對比國內外不同銷售渠道的優勢和劣勢，為鞍鋼應對低迷的國內市場需求、合理分配內貿與外貿資源提供了可靠高效的參考坐標。

需求端篩選房地產、基建、制造業、出口等主要用鋼行業領先性指標數據，按照用鋼強度系數，測算鋼鐵需求量變化；供應端從鋼鐵行業主要產品產量、庫存變化等數據，測算鋼鐵供應量變化。全方位、多維度評估中國鋼鐵產業供需變化情況，為鞍鋼降低生產經營方向性風險、增強應變主動性提供了有效支撐。

通過統一產品成本核算規程、規范指標口徑和計算規則，鞍鋼下屬鋼鐵、礦山和釩鈦等板塊在成本核算領域基本實現了“車同軌、書同文”，顯著提升了鞍鋼成本管控系統能效子企業間成本明細可比性大幅提升，可以更加精細化的分析成本高低的結構性差異。數字化成本對標系統提升了鞍鋼財務管理數字化水平，推動了對標找差工作走深走實，找到了大量之前難以發現的降本細節問題，逐步突破了降本瓶頸。2023年初至2024年中，鞍鋼下屬鋼礦主業實現降本金額合計71.39億元。集團公司成本管控職能得到進一步強化，為建設世界一流財務管理體系奠定基礎。

經濟運行指標體系有效提升了鞍鋼生產經營的效率效益，在應對復雜嚴峻形勢、提升企業核心競爭力的過程中發揮了重要作用。一是推動經營決策由經驗主導向數據和模型驅動轉變創造價值，2023年初到2024年中，鋼材調品管理增收74.35億元、優化鋼材出口增收11.76億元。二是推動部分落后指標與大盤差距不斷縮小，主要子企業鞍山鋼鐵、攀鋼、本鋼的噸材銷售成本與行業差距分別縮小3.1%、22.86%、58.51%；噸材管理費用與行業差距分別縮小77.25%、6.80%、67.67%。

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