焦承堯：中國被譽為全世界的工廠，其產(chǎn)能完全有能力滿足全球需求。以今天中國對未來的理解，中國企業(yè)需要充分利用其現(xiàn)有的產(chǎn)能，出海是必然的。

當前，中國正處于資本密集與勞動密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變的階段。這一轉(zhuǎn)變符合歷史發(fā)展的規(guī)律，我們無法違背，但我們必須認清未來的趨勢，知道在不同的階段我們要扮演不同的角色，并根據(jù)自身條件，包括企業(yè)的能力、人才儲備和管理水平，來制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略，再決定出海去做什么。

侯文皓：戰(zhàn)略上先要想明白。

焦承堯：一定要想明白。關(guān)于出海，我們也將自身的一些看法和認知總結(jié)成了“八原則”。

第一，我們可以離開我們的行業(yè)，但是不能離開專業(yè)。比如說，我的行業(yè)是煤機、汽車零部件，但我的專業(yè)是機械，而機械都是相通的，我可以看得懂。但像生物制藥、IT這些我可能就搞不懂，所以我們要做的是我們自己能夠看懂的。

第二，我們轉(zhuǎn)型希望進入一個更大的領(lǐng)域。如果我現(xiàn)在做將近400億，進入一個總規(guī)模只有200億的領(lǐng)域，即使占了50%的市場份額，對我來講也沒有意義。我們一定要走到一個更大的空間，因為水大才能養(yǎng)大魚。

第三，我們進入的領(lǐng)域要有一定的成長性。如果進入一個馬上就開始下滑的領(lǐng)域，我們的壓力會非常大。

第四，我們采用并購的方式快速進入，而不是自己找人重新開始。

第五，我們并購的對象一定是行業(yè)的前三。因為如果行業(yè)集中度太高，比如家電行業(yè)，我們現(xiàn)在進去就不行了。

第六，我們選擇的領(lǐng)域集中度不能太高。這是因為集中度高了，我們并購后再想整合就沒機會了。

第七，我們希望并購的企業(yè)能夠認可鄭煤機的文化。就是我們所謂的事業(yè)合伙人，我們來共同做一番事業(yè)，他要認可我們的發(fā)展理念和思路。不是簡簡單單為了一些個人利益，而是想做一番事業(yè)。

第八，我們希望并購的團隊中能夠產(chǎn)生未來這個行業(yè)的領(lǐng)軍者。因為并購一個企業(yè)就是并購一個團隊，我們看重的是團隊的潛力。

并購后如何逆勢翻盤

“在企業(yè)發(fā)展過程中，通常是大魚吃小魚，但在高速增長階段，則是快魚吃慢魚”

侯文皓：提到國際化，鄭煤機可以說是敢為人先。從2017年開始，鄭煤機先后并購了亞新科和博世旗下的索恩格。您認為這些并購項目成功嗎？

焦承堯：在公司的發(fā)展歷程中，我們從單一的煤炭機械制造領(lǐng)域拓展至了汽車零部件領(lǐng)域。2016年，我們成功并購了美國貝恩資本旗下的亞新科集團，其生產(chǎn)基地遍布中國多個省份，包括江蘇、安徽、山西及湖北等地。隨后，在2017年底，我們又完成了對德國博世旗下電機業(yè)務(wù)板塊SEG索恩格的收購。SEG索恩格總部位于德國斯圖加特，其研發(fā)中心同樣設(shè)于斯圖加特，而生產(chǎn)基地則分布于德國、西班牙、匈牙利、巴西、印度、墨西哥以及中國。

我們收購亞新科后，從其發(fā)展情況來看，規(guī)模和利潤都實現(xiàn)了翻番。更重要的是，亞新科對未來的戰(zhàn)略、觀念和認知都發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。這些年來，亞新科從職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)展到了事業(yè)合伙人模式。投資理念從財務(wù)短期投資轉(zhuǎn)向長期投資，生產(chǎn)重心從以零件為主轉(zhuǎn)向部件生產(chǎn)。產(chǎn)品方面，從傳統(tǒng)車向新能源車領(lǐng)域快速增長。市場布局也從以國內(nèi)為主，發(fā)展到國內(nèi)國際并重。總的來說，亞新科的發(fā)展速度非?？?。

侯文皓：在鄭煤機完成對索恩格的并購之后，公司扭虧為盈，期間采取了哪些措施？

焦承堯：高成本向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移是必然趨勢，同時不斷提高勞動效率和人均效率也很重要。通常，小企業(yè)的效率往往更高。我們并購索恩格時，主要考慮是基于油電混合48伏系統(tǒng)的未來發(fā)展前景。但后期發(fā)展顯示，尤其在中國，純電動成為主導(dǎo)。我們隨后調(diào)整策略，將德國的技術(shù)向中國轉(zhuǎn)移，現(xiàn)在在中國開始生產(chǎn)純電高壓電控系統(tǒng)，為國內(nèi)多家企業(yè)供貨。

大企業(yè)管理嚴格，制度完善，這是優(yōu)勢。但也存在決策慢、效率低的問題。分拆后成為中小企業(yè)，面對當前市場和新產(chǎn)品，我們需要調(diào)整策略：有多少資源就辦多少事，而不是等資源齊備才行動。在企業(yè)發(fā)展過程中，通常是大魚吃小魚，但在高速增長階段，則是快魚吃慢魚。

如果能夠適應(yīng)新要求，將傳統(tǒng)管理和制度優(yōu)勢與我們追求的速度結(jié)合起來，那將是最理想的。如果無法理解我們對速度的要求，仍然堅持傳統(tǒng)做法，我們就必須采取措施解決這個問題。因此，我們不斷在觀念上影響他們，甚至采取更換人員的方式，尋找認同這種思想和理念的人來擔(dān)任CEO。

侯文皓：這就是您說的“志同道合”的CEO。從另外一個角度而言，我們?nèi)绾瓮ㄟ^信息化和數(shù)字化做到“千里決策”？

焦承堯：我們必須將管理制度化，并將其融入到企業(yè)的流程和體系之中。構(gòu)建這樣一個體系至關(guān)重要。在未來，企業(yè)進行收購或并購時，輸出的應(yīng)當是體系而非僅僅是人員。只有當體系得到輸出，并且所有流程和制度都已融入體系之中，且這一切都是可見且規(guī)范的，這才是最為關(guān)鍵的。這也正是我們目前在數(shù)字化乃至智能化進程中需要解決的問題。在這一領(lǐng)域，我們?nèi)杂兄T多方面需要持續(xù)改進和提升。

侯文皓：實際上是通過系統(tǒng)整合，實現(xiàn)了流程的內(nèi)嵌，將該流程納入其中。

傳統(tǒng)企業(yè)也需要“合伙人”

焦承堯：我們所倡導(dǎo)的合伙人制度，實質(zhì)上是集結(jié)一群志趣相投的個體，共同致力于一項事業(yè)，并在此過程中展現(xiàn)各自的價值。所謂“志同道合”，首先是“志”：我們擁有共同的世界觀，這一點至關(guān)重要。其次，我們秉持相同的價值觀，這一點同樣至關(guān)重要。我們致力于行動，致力于改變社會，致力于推動社會進步，而非僅僅為了個人利益而行動；“道”指的是我們共同遵循的方法論，我們堅持合法合規(guī)的原則，以確保事業(yè)的可持續(xù)性和長遠發(fā)展。

在此基礎(chǔ)上，我們致力于一項事業(yè)，證明自身價值，我們稱之為“四共”：一是理念共識，即在座各位必須擁有共同的理念；二是價值共創(chuàng)，我們必須創(chuàng)造價值，否則企業(yè)便失去了存在的意義；三是風(fēng)險共擔(dān)，我們不能在創(chuàng)造價值的過程中回避風(fēng)險，特別是在高度競爭的行業(yè)中，風(fēng)險與利益是相輔相成的。我們追求的不是無風(fēng)險，而是風(fēng)險可控，并且必須共同承擔(dān)風(fēng)險；四是利益共享，但企業(yè)獲得主要利益，個人獲得次要利益。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是認知的變革

焦承堯：高光時刻談不上，但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，我們面臨了挑戰(zhàn)，尤其是高管層對數(shù)字化的理解。作為傳統(tǒng)制造業(yè)，我們曾認為生產(chǎn)流程已足夠完善，未意識到數(shù)字化能帶來的改進。

起初，我們不清楚如何將數(shù)字化融入銷售、設(shè)計、生產(chǎn)、售后等環(huán)節(jié)，提升整體效率和產(chǎn)品質(zhì)量。實施過程中，我們經(jīng)歷了認知轉(zhuǎn)變，初期遭遇了不理解和反對。但隨著數(shù)字化項目的推進，效率和產(chǎn)品質(zhì)量的提升，以及行業(yè)影響力的增強，大家開始認識到數(shù)字化的價值。

這個過程不僅是一次思想教育，也是一次認知變革，為企業(yè)的未來發(fā)展描繪了美好藍圖。大家開始意識到，傳統(tǒng)制造業(yè)也能通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)發(fā)展。這種根本性的認知改變，是我們最重要的成果。

侯文皓：能否列舉一些實例，例如在您參與礦山運營的過程中，數(shù)字化和智能化技術(shù)帶來了哪些顯著的變革？

焦承堯：我舉幾個例子。對于我們提供的煤礦設(shè)備，假如某采面一天割了16刀煤，歷史最好是18刀。通過數(shù)字化系統(tǒng)，我們能告訴客戶原因和改進方法。當他們達到18刀時，還能指出其他礦已達20刀，并分析差距。

再說我們自己。設(shè)備壽命約10年，貴州有500個工作面，每面至少一套設(shè)備。通過數(shù)字化系統(tǒng)，我們知道設(shè)備的生產(chǎn)年份，便于有針對性地市場開發(fā)，重點關(guān)注使用了9年或接近10年的礦。

關(guān)于售后服務(wù)和備件，新設(shè)備需求少，但使用時間長了，需求增多。通過數(shù)字化系統(tǒng)，我們根據(jù)設(shè)備使用年限，預(yù)測配件需求，自動計算市場份額，知道去哪里開拓市場，大大提升了效率。

最后，傳統(tǒng)大型煤礦多為國有，購買設(shè)備后自行維修。但國際趨勢是生產(chǎn)專業(yè)化、服務(wù)社會化。未來，設(shè)備維修和備件供應(yīng)將更多由專業(yè)服務(wù)商提供，市場將非常大。

侯文皓：煤炭行業(yè)受到雙碳政策影響，要求設(shè)備供應(yīng)商參與生態(tài)建設(shè)。您如何看待可持續(xù)發(fā)展？燈塔工廠應(yīng)采取哪些行動？

焦承堯：我們實施了多項措施以推進燈塔工廠的綠色生產(chǎn)。首先，工廠采用光伏發(fā)電，滿足了三分之一的用電需求，減少了對火電的依賴。其次，我們致力于減少剩余用電量，保持產(chǎn)量不變。在提高效率方面，我們采取了三個主要策略：標準化設(shè)計提升了生產(chǎn)效率；24小時不間斷生產(chǎn)優(yōu)化了生產(chǎn)過程；智能化操作減少了人工需求，實現(xiàn)了連續(xù)生產(chǎn)，避免了能源浪費。這些措施不僅提高了生產(chǎn)效率，還促進了環(huán)保和節(jié)能。

侯文皓：實際上，這是一種先進的生產(chǎn)排程方法。

焦承堯：我們之前的工作流程中有很多重復(fù)檢查的步驟，這導(dǎo)致設(shè)備空閑和生產(chǎn)中斷。現(xiàn)在，通過實施數(shù)字化解決方案，我們消除了這些閑置環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了設(shè)備的精確匹配，從而顯著提高了整個系統(tǒng)的協(xié)同效率。

侯文皓：數(shù)字化技術(shù)助力我們實現(xiàn)從原材料到成品的流程轉(zhuǎn)換，確保了整個過程的無縫銜接。

焦承堯：設(shè)計、制造、排產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)均涵蓋在內(nèi)。倉儲管理的各個方面，包括最小庫存量的確定，亦包含在整體流程之中。

侯文皓：咱們的高管訪談有不少受眾，他們是一群兢兢業(yè)業(yè)、勇于創(chuàng)新、只爭朝夕的中國制造人，也是數(shù)字化、智能化的服務(wù)商。您能否送他們一句寄語？

焦承堯：希望能夠通過數(shù)字化使得中國傳統(tǒng)制造業(yè)發(fā)生根本性的變革。