【鐵甲網 原創】2022年，中國遇到了經濟下行和疫情反復的雙重挑戰，大量企業瀕臨破產，無數家庭因為被裁員而面臨房貸斷供的壓力。而需求的萎縮，又進一步加速了很多產業的下行。

作為與宏觀經濟發展關聯度極高的工程機械行業，始于2018年的價格戰讓產業鏈中的各方利潤都受到了擠壓，而從2021年5月開始，整個基建和房地產等工程機械上游的需求持續低迷，體現在挖掘機工時持續下降、新機二手機銷量同比下行，帶來的影響非常廣泛且深遠，主機廠、代理商、二手車商、終端用戶等，經營效益都出現了大幅下滑。“洗牌”“淘汰”“生存”“活著”成為了目前階段行業中最熱門的關鍵詞。

危機之下，我們選擇躺平，靜坐觀望，還是迎難而上？

在今年5月疫情反復的這段時間，筆者拜讀了小松社長板根正弘所著的《小松模式》，希望可以借助小松的奮斗史，讓大家對危機有更多的思考。

這是一家優秀的企業，雖然他不是全球第一，但在他的身上，我們看到了一流的管理理念和持續改善的企業精神。小松在歷史上遭遇了多次危機，但都能絕處逢生，通過大刀闊斧的自我變革，最終成為行業的領導者。

一、小松的上半場：伴隨日本工程機械的發展，小松致力于技術與質量改進，成功躋身全球第二

1921年成立于日本的小松制作所，可以說是日本工程機械行業發展的縮影。隨著戰后日本經濟崛起，日本工程機械經過了1955-1990年五個景氣周期，每一次政策刺激都會帶來一輪工程機械行業的景氣周期。

圖1：日本工程機械國內銷售情況

數據來源：《日本建筑機械發展情況》、《戰后經濟發展之路（日本篇）》，廣發證券發展研究中心

小松從建立之初一直致力于發展并不斷在技術方面做改進。卡特彼勒60年代初進入日本市場，給小松一度帶來巨大的沖擊（這與中國加入WTO后面臨的挑戰十分相似）， 迫使小松在建設機械質量方面必須與這個業界巨頭齊頭并進。與卡特彼勒一對一的競爭反而激起了小松員工的戰斗力和自信心，也讓他們成為了這輪世界沖擊波中的弄潮兒。直至今日，小松成為全球第二大工程機械設備制造企業，僅次于巨頭卡特彼勒，并一直保持著日企龍頭的地位。

二、小松的下半場：20世紀90年代以來，日本國內需求開始萎縮，小松遭遇兩次經濟危機

在小松的發展歷史上，除了不斷的完善產品，開拓市場。在日本工程機械進入成熟期的后半程，小松也面臨了公司歷史上的兩次大危機。

1991年，日本“泡沫經濟”開始崩盤，熱潮褪去，政府多次財政政策不再能刺激經濟。日本經濟陷入低迷，國內需求開始萎縮，工程機械的內需一路走低，行業迎來新的階段。而后，2001-2002年，日本國內挖掘機銷量創下了10年來的新低，2001年銷量從2000年的9萬臺下滑到了7.5萬臺，2002年完成6.8萬臺銷量，銷量見頂。如果在長周期來看，從1990年到2002年的10年左右時間里，銷量需求趨勢一直是向下的。

圖2：1990-2016年日本挖掘機銷量情況（臺）

數據來源：日本工程機械協會，廣發證券發展研究中心

我們再來看小松自從1991年以后的業績表現，包括在兩次經濟危機下，其波動區間相對平穩，大致收斂在-20%到20%之間。同時，從歷年收入增速的變化幅度來看，小松在部分年份應對外部危機的能力顯著超越同行業，以2008-2009年為例，受全球經濟危機影響，日本國內挖掘機銷量下滑了60%以上，而同期小松公司的收入僅下滑了20%。

圖3：小松收入水平與日本挖機銷量水平對比

數據來源：bloomberg，日本工程機械協會，廣發證券發展研究中心

不禁好奇，在兩次經濟危機的重創下，小松是如何平安度過危機，又是如何絕地逢生？讓我們倒轉時間的輪盤，一起穿越到當時的日本。

面對第一次危機：徹底的結構改革，礪強改弱

2001年，這一年有很多大事發生，是日本工程機械行業的標志性節點，也是小松實現二次飛躍的歷史轉折點。

這一年，發生了美國911恐怖襲擊事件。

而且就在此前一年，美國互聯網泡沫破滅，日本也有大型電子企業陷入困境，不得不實施了大規模的裁員。

也正是這一年的6月，板根正弘上任小松社長。

（不禁讓人聯想，2021年的中國，互聯網大廠開始了大規模裁員，同時國內工程機械銷量見頂）

這些事件，給全球、包括日本抹上了不景氣的色彩。工程機械行業也當然未能獨善其身。20世紀90年代的公共事業投資的減少趨勢仍在持續，日本國內工程機械市場早已進入了冰河期。2001年銷量從2000年的9萬臺下滑到了7.5萬臺，2002年完成6.8萬臺銷量，銷量見頂。縱觀整個世界，美國經濟也已經開始減速，新的成長引擎又尚未出現。事實上，中國等新興市場的崛起給工程機械行業帶來的繁榮是幾年以后的事情了。

2001年度，小松出現了經營赤字愈發顯現出不可避免的趨勢，2002年3月期（2001年度）的決算報告顯示營業赤字130億日元，最終赤字達到800億日元，創下10年來最差的經營結果。（2002年1美元可兌換日元125.38日元，相當于當年的6.39億美元） 。當年的日本，充斥著大量的悲觀情緒。如果小松因此畏首畏尾，恐怕他的logo不久將從世界第二的位置跌落下去。

為帶領小松走出困境，板根正弘提出了“增長與成本分離”的概念，意思就是說成本就是成本，收入與成本要分開考慮。為什么要提出這一想法呢？因為在大部分日本企業眼里，有一種根深蒂固的思維方式，成本多少高點沒關系，只要銷售額保持增長，之后總能被消化掉。結果是，不斷增加產品的機型數量、員工人數、擴張子公司。而經濟泡沫破滅以后，情況發生了90度的變化。高速增長的甜夢已醒，而成本就是成本，必須嚴格控制。只要做好這項工作，即使銷售額不增加，也同樣可以保證利潤的實現。

從這時起，小松開始了一場相當徹底的“結構改革”。從結果來看，公司采取了一系列手段，包括削減固定費用、裁撤人員、關停合并冗余的子公司、轉讓非戰略性業務等。筆者根據《小松模式》的記錄，將這一過程進行了提煉，希望能夠對正處于經營漩渦中的企業有些許啟發。

數據來源：根據《小松模式》整理

這些措施讓小松取得了切實的成果，最終使得銷售費用占比與營業利潤率一降一升，公司經營結構大大改善。在2002年之后，盡管市場環境并沒有發生任何根本改變，小松的業績卻取得了令人滿意的改善效果，實現了2001年營業赤字130億日元到2002年300億日元黑字的轉變。而觀其過程，我們看到的是對企業經營理念的不斷改進，以及對戰略目標的貫徹執行。

圖4： 小松第一次經營結構改革的成果

當然，在削減固定費用改革的同時，小松并未放松對未來成長的投資。

為保證在21世紀的全面增長，小松發起新一輪“G21世紀中級戰略”以應對新的商業環境改變，新戰略強調“全球化”、“環保”及“e時代小松”，體現了小松對IT技術的全面推進及對于全球環保問題的進一步關注，同時致力于開發適應商業環境變化的新產品。新戰略強調建筑與礦業機械業務方面新的增長，更將注意力放在小松在全球范圍內保有技術優勢的領域。小松正在逐步將以往硬件式的銷售模式轉變為提供更加廣泛lT技術為支撐的銷售及服務領域，如二手設備銷售及租賃業務，乃至保險及金融。

在新的戰略體系下，小松更注重lT的運用以取得全球生產、銷售及服務網絡的優勢，進一步走差異化路線。較具代表性的主要有為租賃業務及大客戶設計的KOMTRAX（康查士）系統，即通過GPS (全球定位系統)的運用，客戶可隨時了解到機器的運行情況。“e-Komatsu” (e時代小松)是決定小松建筑及礦業機械將來增長情況的重要項目，這個項目進一步加強了lT對公司業務的支撐，實現了業務效率的提高。像小松這樣還擁有電子業務的建設機械廠商在世界上是不多見的，這一點也將使小松在新業務的開發方面走在世界同行的前列。

此外，還有為迎接亞洲時代的到來而在中國和印度投資設廠等舉措。這些對戰略性事業的選擇與集中，為此后業績的迅速改善打下了堅實的基礎。

面對第二次危機：面臨全球性經濟危機，果斷停產去庫存

2008年9月，雷曼兄弟破產，美國金融危機爆發，全球經濟需求低迷，小松公司的營業收入水平波動非常劇烈。2008年第1季度的合并營業額接近6000億日元，創最高季度營業額紀錄，到2009年第一季度的營業額不多2000億，短短一年內銷售收入萎縮了70%。

圖5: 2007-2010年小松各季度營業收入變化情況

“感覺就像正好在做加速動作時，前方突然冒出一條全黑的隧道，在完全沒有任何思想準備的情況下，一下子沖了進去，不僅完全看不到隧道的盡頭，甚至連自己正在朝著哪個方向奔跑都無從判斷” 這是板根正弘對這一年經濟危機的描述。

面對這場前所未有的危機，小松采取了哪些措施呢？

1、選擇停產和限產模式去庫存

作為短期應對措施，小松首先果斷實施了調整庫存的措施。危機以前，連續多年市場需求旺盛。由于生產跟不上需求，為避免“商機流失”，各代理店競相囤貨，盡可能多地增加庫存。然而突然之間，銷售形勢來了個急剎車，本來能高價賣出的庫存瞬間變成了不良庫存，使廠商和經銷商的經營（資金運轉）變得困難。

截至全球經濟危機開始之前的2008年3月末，小松全球庫存達到了18000臺，這些庫存足夠支撐正常的4.2個月的銷售，這些庫存既包括小松持有的廠家庫存，也包括個代理店持有的經銷商庫存。這次庫存的教訓也為后來小松公司推出“零庫存流通”作出了反省。

這次小松對庫存的調整工作做得非常徹底，保持停產、直到庫存恢復到適當水平。2009年2-3月小松在日本的主力工廠每周只開工2天，后來發現情況還不理想，8月份又再次實施了每周只開工2天的庫存調整措施。

2、實行多項積極的改善措施

把生產停下來就萬事大吉了么？小松沒有選擇坐等危機過去。雖然生產線因為庫存調整而暫時停止，但是對企業來說，這期間還有很多重要的事情可做。事實上，小松在應對2008年美國金融危機的過程中，采取了很多積極有效的改善措施，使得小松在危機過后短期內就迅速實現了業績改善。

1）合理化改造生產線：在小松粟津工廠，經濟危機后輪式裝載機和自動平地機的銷量下降，現場員工集思廣益，采用主生產線和多條輔助生產線配合的方式，成功改造混流生產線，將兩個車間集約到一個，兩種產品的生產效率提高了30%。

2）整合生產基地：生產自卸卡車的真岡工廠和生產大型壓力機的小松工廠，其生產的設備以出口為主，2009年小松關閉這兩家并將其轉移到臨港的茨城工程和金澤工廠。將業務集約到臨港工廠，不僅使得生產效率提高，還可以降低路上運輸成本并減輕環境負荷。而小松工廠，則被改造為大型培訓中心。

圖6：小松粟津工廠照片

3）建立主機生產的“母工廠與子工廠”體制，母工廠要對子工廠的QCD（質量、成本及交貨期）負責，并實現了生產基地之間技術信息的國際化交流。

4）與外協企業攜手共渡難關、共同繁榮

急劇的減產和金融市場的收縮，給部分小松外協企業在資金周轉方面造成了巨大困難。小松大約有160家外協企業，其中的2/3也就是大約100家是很早就開始向小松供應零部件的中小企業。危機發生以后，小松的季度決算出現了營業赤字，不得已而實施了果斷的減產措施。其結果，外協企業也不得不隨之大幅度減產。接下來出現的就是外協企業的資金周轉難問題，有幾家公司甚至面臨著倒閉的危險。為了幫助陷入困境的外協企業，小松采取了以下措施：（1）小松出面與金融機構進行溝通，幫助外協企業獲得緊急融資；（2）小松收購了外協企業的零部件，總額達到了約33億日元，幫助外協企業擺脫不良庫存困境；（3）小松收購外協企業因配合小松擴產計劃而采購的生產設備，緩解企業資金周轉困難。

美國金融危機下，有一些大企業為保證自己的零部件工廠的工作量而取消外協企業訂單，但小松的做法卻與之完全不同。危機當頭之際，小松盡最大努力不讓一家外協企業因危機而破廠。而在經濟快速增長階段，小松之所以能夠比其他企業更順利的實施擴產計劃、以更快的速度實現增長，也都得益于與外協企業在逆境中建立起來的這種信任關系。

我們再次回到美國金融危機的時代背景下，板根正弘在接受《日本經濟新聞》采訪時這樣說道——“小松日本工廠實施了前所未有的減產措施，每周只開工2天，希望能在春天以后轉為增產。作為經營者，重要的是要及時把“隧道的出口” 在哪里告訴員工以及外協企業，讓他們對未來抱有希望。好在，中國對工程機械的需求已經開始恢復，入春以后市場環境有望出現好轉。”雖然他當時的預測在時間上有些偏差（實際上生產調整措施一直持續到2009年的夏天），但是這一預測最終還是成了現實。

在危機肆虐的緊要關頭，選擇及時向員工和外協企業進行說明，指明公司前進的方向，讓大家對未來抱有希望，并利用這一時間窗口積極采取措施進行公司和體制的改善，讓我們看到了一位企業經營者的責任和擔當。

小松的百年奮斗史，值得每一位工程機械人研究和學習，小松應對兩次經濟危機的態度和舉措，也讓我們對危機有了新的認識：

每一次危機都是一場洗禮。

“在危機到來之時，是做一家轉危為機、順勢而為、果斷地實施改革的企業，還是做一家消極應對、修東補西、靜待危機過去的企業，行動的不同將使兩者在危機過后的發展勢頭涇渭分明，截然不同。危機就像一只篩子，通過它，杰出的企業和平庸的企業，將被篩分出來。”

悲觀不會帶給我們任何有用之物。只有積極面對，果斷行動，才有可能成為一家能穿越行業低谷周期并作出逆勢調整的企業。對個人而言，亦然如此。

最后，讓我們一起期待，危機過后，中國的土地上會誕生更偉大的企業！

原創文章，作者：鐵甲網  吳玥  。本文系鐵甲網原創，轉載請注明出處，感謝您的閱讀與關注。歡迎大家積極投稿，審核通過后署名發布，投稿郵箱：market@cehome.com